Stark företagskultur skapar aktieägarvärde
Så säger Swedish Match styrelseordförande sen sex år tillbaka. Han borde veta vad han talar om. Redan 1979 var han VD för tändstickverksamheten, koncernens klassiska kärna, med placering i Nyon i Schweiz. Bernt Magnusson tillhörde ett ungt gäng Swedish Match-chefer som snart kom att sitta som VD:ar på en rad av Sveriges främsta internationella företag. För Magnusson blev det bland annat ett kris- och städjobb för att rädda det väldiga industri- och handelskonglomeratet Nordstiernan, ett »fall« som numera tillhör managementlitteraturen. Och vad innebär en stark företagskultur i ett styrelseperspektiv? »Jo, bland annat att corporate governance – kontrollkedjan – i koncernen fungerar med en betydligt mindre byråkrati än i många andra företag. Många ledningspersoner har varit med mycket länge, och jag och styrelsen har varit engagerade i rekryteringsprocessen av flera av dem. Bra corporate governance arbetar mer med förtroende och tillit än med en stor kontrollapparat. Samtidigt får man inte tveka att dra i tömmarna om så skulle behövas.«
ATT BERNT MAGNUSSON VÄLJER signalord som harmoni, företagskultur, tillit och »sätta tonen« i bolaget avslöjar ett principiellt perspektiv på corporate governance, det vill säga konsten att styra och kontrollera företag. Det mesta av vad som skrivits om styrelsearbete på senare tid utgår ifrån ett konfliktförhållande mellan företagets olika intressenter. Detsamma präglar lagstiftningen. Bernt Magnusson betonar hellre styrkan i att söka och bygga consensus.
»Det är klart att det blivit betydligt tuffare att jobba i styrelser på senare år. Lagstiftningen har skärpts avsevärt efter den omfattande debatten i spåren på Cadbury-rapporten, Greenburykommittén, Hempelkommittén och senast Turnbullrapporten, som alla kraftigt fokuserade kontroll och ansvarsfrågorna. Att skapa aktieägarvärde är idag mycket tydligt styrelsernas främsta mål, en uppgift som för övrigt Swedish Match gått i bräschen för i Sverige«.
ALLT DETTA, FORTSÄTTER Bernt Magnusson, är viktigt och bra. När det fungerar, som det gör i Swedish Match, ökar det utrymmet för betoning av kompletterande kompetenser och värden i styrelsearbetet än det ensidiga kontrollerandet. Är aktiekursen en bra indikator på hur bolaget utvecklar sig? Blir inte agerande kortsiktigt? »Nej, på kort sikt kan aktiekursen återspegla både över- och underdrifter, men på lång sikt är det en bra värdemätare «.
Swedish Match brottas med frågeställningar som är rätt så ovanliga på Stockholmsbörsen, nämligen tobaksproblematiken och det faktum att bolaget inte har någon tydlig långsiktig ägare. »Ägarsituationen medför att vi inte får några direkta ägarinstruktioner. Det innebär att styrelsen är starkt angelägen om att ta initiativ till och få en bra dialog med de främsta ägarna. En del ägare kan man förmoda är mer kortsiktiga medan andra är mer långsiktiga, vilket ställer krav på styrelsen att söka en balanserad utveckling för bolaget. Med ledstjärnan att skapa långsiktigt aktieägarvärde formulerar vi koncernens mål och strategier som ägarna tar ställning till vid bolagsstämmorna. Ett viktigt forum är också den av bolagsstämman valda nomineringskommittén, som vi var ett av de första svenska bolagen att inrätta. Här förs diskussioner om styrelsens sammansättning. Denna ska vara optimal för den framtida utveckling mål och strategier pekar ut. Diskussionerna omfattar också styrelsearbetet och bolagets utveckling liksom corporate governance-frågor«.
DEN ANDRA SPECIFIKA Swedish Matchfrågan är tobaksproblematiken. Här har bolaget tillägnar sig unik kompetens under årens lopp. »Styrelsen behöver, förutom tillgång till legal expertis, kunskap och stark känsla för samhällets och myndigheternas syn på tobaksbruk. Det gäller inte bara i Stockholm och i Bryssel utan också globalt. Tobaksproblematiken, dess legala och samhälleliga aspekter, avrapporteras och diskuteras vid varje styrelsemöte«, säger Bent Magnusson.
»Men det går aldrig att bortse från branschkompetens för en väl fungerande styrelse och i Swedish Match fall med internationella dimensioner. Därtill sätter jag stort värde på kontinuitet, med ledamöter som inte byts ut alltför snabbt. Det bidrar till kulturbyggandet. Koncernen är i mångt och mycket en global distributionsorganisation med försäljning i 140 länder. Därför är vi mycket glada att ha ledamöter med såväl erfarenhet från tobaksbranschen som från andra snabbrörliga konsumentvarubranscher, och också bred internationell erfarenhet.
Några särskilda knep för att få igång ett bra styrelsemöte? »För mig är det viktigt att VD och ordföranden skall sätta styrelsen i ›stämning‹. Det är mycket formalia vid ett styrelsemöte, därför måste han eller hon med sina rapporter skapa öppningar för meningsutbyte och diskussion och ett fokus på de viktiga frågorna att lösa. Ledamöterna i Swedish Match är ›frifräsare‹, med stark integritet och egna åsikter, vilket leder till fruktbar debatt«.
OCH SÅ HAR VI KANELBULLEN. En kopp kaffe och en färsk kanelbulle har blivit ett signum för styrelseordföranden som övriga ledamöter inte säger nej till. Och sen cigarrerna. Swedish Match styrelsen är den enda i Sverige där man får röka. Och det gör man. Eller snusar. »Det är bra att hålla sig ajour med produkterna «, säger Bernt Magnusson.
DESSA STYR SWEDISH MATCH
Swedish Match bolagsstämma i maj valde två nya ledamöter, Tuve Johannesson och Arne Jurbrant. De efterträder Arne Bennborn och Anders Lannebo som båda avsagt sig omval. Övriga styrelseledamöter omvaldes enhälligt.
BERNT MAGNUSSON
f 1941. Ordförande. Ledamot sedan 1993.
ARNE JURBRANT
f 1942. Ledamot sedan 2002.
JAN BLOMBERG
f 1939. Ledamot sedan 1996.
TUVE JOHANNESSON
f 1943. Ledamot sedan 2002.
LENNART SUNDÉN
f 1952. Ledamot sedan 1999.
MEG TIVÉUS
f 1943. Ledamot sedan 1999.
KLAUS UNGER
f 1934. Ledamot sedan 1984.
Arbetstagarrepresentanter (ordinarie)
KENNETH EK
f 1953. Ledamot sedan 1999.
EVA LARSSON
f 1958. Ledamot sedan 1999.
JOAKIM LINDSTRÖM
f 1965. Suppleant sedan 1999.
